读书笔记——《创新者的解答》
当公司核心业务趋向成熟，公司及投资者就会有新的增长诉求，试图创造新的增长点。
股价的两层决定因素：现有资产+新投资（1. 现有真实资产实力；2. 对未来盈利能力的信心，反映在买卖关系中）。
投资市场对公司前景未知的新业务下赌注时，基本根据企业既往的业绩表现做决定。
于公司而言，稍有失利，便难东山再起。一旦企业的增长停滞，重启增长引擎的机会就很渺茫。
创新增长的风险极高且无法被预测，须通过聪明才智、手段、方法等减少不可预见性。
中层管理者的招聘总是放在企业招聘计划的第一位，乃企业用人计划的重中之重。中层管理者的工作需要沙里淘金。
错误的理论会扼杀企业的创新，健全的理论能搬走企业发展道路上的绊脚石。
理论建立的三个阶段：1. 描述现象；2. 现象分类；3. 理论产生。循环往复，不断验证，提高预测性。
参照“优秀”企业的成效方法，结合实际情况，生成适合自己的“处方“。
修炼“直觉”，因势而为，得到想要的结果。
“破坏者”必须成为优秀的理论家，塑造破坏性业务时，安排好每个关键流程和决策，使之适应破坏性增长环境。
针对延续性创新，成熟的领先企业更能强化其领先地位。而与新兴企业比，由于保守等原因，很难成功发起突破性创新。
需求是创造之母。
企业价格战的胜利换来的是利润的折损。
延续性创新策略并不适用于打造新增长业务。
一般，在延续性创新中，先入者具压倒性优势。在破坏性创新中，后来者居上。
考虑创新业务的破坏性属性，若只是延续性创新，基本是在打一场必输之仗。
创造破坏性增长，须具备独立的业务体系。此业务体系的成本结构将给未来上行的市场趋势留出足够的利润空间。
破坏性创新从不正面进攻主流市场，而是将客户拉到新的价值网络中，一般从原始价值网络的低端市场开始。
检验破坏性潜力的三块试金石：1. 构想能否成为新市场破坏策略；2. 构想能否成为低端市场破坏策略；3. 构想能否塑造为破坏性创新策略。
预测市场推广的关键因素：客户的购买条件；产品的“任务”。
“低端市场破坏者”的市场推广任务：从低成本业务模式向高利润产品市场提升。
谨慎全能型的“军备竞赛”产品，或无法满足用户的真实需求。
产品最好按照“需要完成的任务”细分市场，谨慎如瑞士军刀般的多功能产品。
依靠数据细分市场会导致管理者把创新定位在有名无实的市场中，忽略客户的实际需求。
破坏性创新产品一般需要寻找新的销售渠道，以兑现现有渠道无法实现的利润。
根据消费情景开发“针对性品牌”的产品，有助于强化企业的品牌力量。
创新产品不应该引导用户去做他本来没打算做的多余的事情。
零消费市场：零消费者有现实需求，只是碍于产品价格太高或操作太复杂。
零售商和分销商也需要通过破坏性创新实现向上增长，助推破坏性产品向上占领主流市场。
破坏性创新产品需要破坏性渠道。
内部开发：市面上“不够好”的产品。
外包开发：市面上“过于好”的产品。
性能缺口竞争中，交互式产品架构往往占据优势，而模块化产品架构由于其标准化反而限制了其可优化性。
当市场上的产品开始“过于好”时，即出现“过度服务”，用户便会重新定义“不够完善”，并愿意在新的创新轨迹上支付溢价。此时，当前市场竞争基础也发生了改变。
当产品性能过剩时，模块化产品架构能帮助企业在破坏性竞争中赢得低端市场。
“过度服务”时，企业为快速响应市场需求，逐渐放弃拥有的专利性架构和交互式产品架构，而采用模块化的解决方案。
企业在不用时期的不同策略：功能“不够完善“的市场，专利性架构+交互式产品结构；功能”过度服务“的市场，模块化架构。意味着，当市场竞争基础发生改变时，公司应因势利导地设计并开放其模块化的产品架构，以参与到主流厂商的无差别的商品化竞争。
利润高、差异化程度高、具有专利性的产品变成一般产品的过程，就是其功能向“过度服务”和模块化转型的过程。
当周边世界开始模块化，即货品化时代到来，则亟需去价值链上寻找新的财富增长点。
如果一家企业发现自己正处于“过于好“的市场情景中，那么它毫无胜算：既有可能被”破坏者“乘虚而入，又有可能被货品化竞争者偷走利润。
低成本策略在高成本竞争者尚未退出市场之前方能奏效。
当高成本竞争者退出市场后，模块化产品装配商需要用最好的组件跑赢市场竞争，重新盈利。
在”不够完善“的市场中，公司应一直保持旺盛的战斗力并获胜。而在”过于完善“的市场中，最好的策略就是把”子弹”卖给交战双方。
在模块化产品组装商的竞争中，警惕组件或子系统供应商的向上扩张。
发生“过度服务”的现象时，品牌的盈利能力往往转移到一些尚未诞生完美产品的增值环节。
高利润守恒定律指出，当模块化和货品化的共同作用使价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段往往会出现能够聚集高利润的专利性产品。
在“不够完善”的市场中，企业要想更有成效地应对竞争，赚取高额利润，就应该以专利性整合型模式，针对客户接口进行生产，而不是以模块化方式远离客户制造产品。
具备旧项目所需能力的人或许不能“胜任”破坏性新项目。
组织不能破坏自身，当现有组织的流程和价值观只适合延续性创新，不适合发展破坏性创新并将其货品化，主流组织应该为破坏性创新创建新的自主组织。
重量级团队是创建流程或新的合作方式的工具。轻量级团队则是开发现有流程的工具。
当被收购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那收购方的管理者千万不能妄图将其合并到新的上级组织中，为其注入资源，才是最好的策略。
若企业收购以被收购公司的资源为主要目的，则可将其逐步并入母公司，以逐渐丢弃其不成熟的流程和价值观。
在未来形势不明时，应急型流程应占主导地位。在未来形势明朗时，谋划型策略应占主导地位。
影响资源分配的主要因素：企业的成本结构 + 通过资源配置的新机遇符合企业规模。
根据业务环境，选择谋划型策略，或应急型策略，亦或二者的混合体。
延续性创新是“维持”公司股价的关键。但只有创造新的破坏性业务，才能使企业的增长速度超过投资者的预期。
在基于投资的增长困境中，延续性创新终究无法满足投资者的期望，应灵活采取破坏性创新策略在“零消费市场”竞争。
在核心业务仍处于健康发展状态的同时，就不断推出新的增长业务，并耐心地等待增长，不可等到财务业绩发出预警时才行动。
在企业无法创建流程和价值观培养破坏性增长业务时，若有良好的理论作为指导，收购可以成为一个非常成功的策略。
以正常节奏收购处于发展初期的破坏性增长业务，将是创造和维持公司增长的伟大战略。而收购成熟的业务，会使企业处于一个更高但不见增长的收入轨迹中。
投资不应急于追求增长，而应对后期的赢利抱有反常的耐心。
制造出“不对称动机”，让对手助你成功。
不要固守过去的成功技巧，要针对未来的财富增长点开发新的竞争力。
破坏性创新（尤其是和“零消费市场”竞争）需要一个更长的起飞跑道。