读书笔记——《创新者的窘境》
研究硬盘行业的技术变化，总结出两种类型的技术对硬盘行业的影响。
延续性技术：针对纵向领域，一种延续性、持续性的创新技术，是成熟企业的变革方式；
破坏性技术：针对横向领域，一种破坏性、创造性的创新技术，是新兴企业的颠覆之道。
公司的价值网络很大程度决定了其创新驱动力，价值网络反应在决策中，决策影响创新之变革方式和驱动力。
有些时候，恰恰是公司的组织结构阻碍了公司的创新，公司的流程和价值观不允许公司的破坏性创新技术。
公司的营销在主流市场，获取客户的新需求，保证公司的投入产出比最大化。而破坏性技术有先发优势，主要在新兴市场，不确定因素较多，且盈利甚少。所以从公司发展的角度看，破坏性技术很难得到公司的大力支持，前期大多以边缘项目介入公司。
在破坏性技术出现时，行业领先公司应该抓住时机，收购或成立自己的独立机构以应对破坏性技术。
公司的独立机构将建立新的价值网络和流程，并保证资源的充分投入，以快速地应对破坏性技术。独立机构如不脱离母公司，很容易受到母公司的束缚，在价值、流程、资源等方面捉襟见肘，最终走向失败。且破坏性技术有自己的新兴市场，需要建立新的经销体系，母公司的经销体系也基本不适合。
在企业资源分配流程中，客户基本控制了企业的投资行为。在企业资源分配决策流程中，企业倾向于投资客户需要的产品和服务，且基于追求企业利润和个人发展，企业或决策者自然愿意分配更多的资源到客户需求。
而对于破坏性技术创新，盈利空间尚小，且不符合客户的需求，自然得不到太多的资源支持。这也是大多数成熟企业在破坏性技术领域失败的主要原因。
在延续性技术变革中，专注于扩展传统技术的性能，在新的延续性技术出现时，充当其追随者，也能继续保持企业的领先地位和竞争优势。
在破坏性技术变革中，率先进入新兴市场的企业将赢得更大的回报，并建立明显的先发优势。
引领破坏性技术商业化潮流的企业所实现的增长率，要远远高于追随破坏性技术的企业。
破坏性技术催生的市场规模小，盈利低，不能实现大型企业的增长需求，因此母公司应该培育新价值网络的独立机构，并将商业研发破坏性创新新项目的职责交由独立机构，以为破坏性技术提供更好的发展空间。
破坏性技术的新市场难于预测，这个新兴市场，需要经销团队不断地发掘。
大可能，失败是为破坏性技术寻找新市场的必经之路，所以很多管理者不愿意拿自己的职业生涯做赌注。
在延续性技术创新中，认真规划、积极实施是通往成功的阳光大道。
而在破坏性技术创新中，由于对市场需求和市场规模知之甚少，所以市场研究重点在学习计划，而不是实施计划，以发现为导向的规划更利于破坏性技术的市场定位。
机构能力往往受资源、流程、价值观的影响。
流程是排斥变化的，如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那它就等于同时定义了无法完成其他任务的能力。
评估机构的能力往往不是取决于显而易见的增值流程，而是能够左右投资决策的辅助流程和后台流程。
决定机构能力和缺陷的最为有力的因素，会随着时间的推移而不断变化——从资源变为可预见、有意识的流程和价值观，然后转化为文化。
公司可通过三种方法来创造新能力：1. 收购壮大能力；2. 内部创造新能力；3.分支（独立）机构创造新能力。
变则通，能者得其所。
一般，产品的某特定属性达到客户所要求的性能水平，即产品满足了客户的某需求属性，客户不再愿意为该属性的持续改善支付溢价。此时，性能过渡逐渐显现。
性能过渡供给导致竞争基础发生转变，客户用来选择产品的标准也随之转移到市场需求尚未得到满足的属性上。
竞争基础的普遍演变模式：功能性，可靠性，便捷性，价格。
相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜、更可靠、更便捷。
因为客户不愿意为已经满足其需求的产品属性的持续改善支付溢价，所以需要警惕过渡需求的无用性。
一般，客户对产品某属性的需求饱和时，产品的竞争基础就会发生转变。再次说明过渡需求的无用性。
破坏性技术一般从市场网络的下方凸起，是一种竞争基础发生转变的新技术。
应对破坏性技术，应该建立新的分支独立机构，创造新的机构价值观和文化，创造新的流程，创造新的经销网络，以期其在主流市场异军突起。